Ledarskapsblogg

Ledarskap och AI – vad visar den senaste forskningen?

22 okt. 2026

En chef behöver ta fram ett beslutsunderlag. AI kan hjälpa till att sammanställa material, formulera alternativ och föreslå frågor att undersöka. Därefter återstår att bedöma vad underlaget betyder för just den här verksamheten. Vilka uppgifter är tillförlitliga? Vilka perspektiv saknas? Vad behöver diskuteras med dem som berörs?

Frågan om ledarskap och AI rymmer därför både möjligheter att få hjälp i arbetet och förändringar i hur arbetet organiseras. Vem gör vad när AI deltar? Hur påverkas relationerna i gruppen? Vilket utrymme får ledaren att använda och utveckla sitt omdöme?

Forskning publicerad under 2026 ger flera ingångar. Här presenteras ett urval, tillsammans med praktiska frågor att arbeta vidare med. Tyngdpunkten ligger på generativ AI, som producerar exempelvis text och förslag, men även på hur AI mer generellt kan förändra ledarrollen.

AI kan förändra vad samarbete åstadkommer

I ett förregistrerat fältexperiment undersökte Dell’Acqua och kollegor (2026) hur generativ AI påverkade innovationsarbete vid Procter & Gamble. Den publicerade artikeln omfattar 791 yrkesverksamma som slumpmässigt fick arbeta individuellt eller i par, med eller utan AI, med verkliga produktutvecklingsproblem.

Personer som arbetade individuellt med AI nådde samma prestationsnivå som par utan AI i de undersökta uppgifterna. AI-användarna tog också fram förslag med en jämnare balans mellan tekniska och kommersiella perspektiv, oavsett sin egen yrkesbakgrund. Forskarna fann dessutom att mänsklig bedömning fortsatt hade betydelse när idéer skulle väljas ut.

Det är ett resultat om avgränsat innovationsarbete. Studien visar inte att arbetsgrupper generellt kan ersättas eller att samma utfall gäller över tid och i andra verksamheter.

För ledaren väcker detta en praktisk fråga: vilka bidrag behöver gruppmedlemmarna ge varandra när vissa underlag också kan tas fram med AI? En rimlig lokal prövning är att skilja mellan att generera alternativ, dela verksamhetsspecifik kunskap och värdera förslag. Gruppen kan sedan undersöka hur dessa delar bäst fördelas.

Tidsvinster förändrar inte automatiskt organisationen

Dillon och kollegor beskriver i en artikel under utgivning i American Economic Review: Insights ett randomiserat fältexperiment i 66 företag med 7 137 kunskapsarbetare. Tillgång till ett AI-verktyg integrerat i befintliga arbetsprogram lottades mellan deltagarna.

Under experimentets andra hälft lade de användare som tog verktyget i bruk ungefär två timmar mindre per vecka på e-post och arbetade mindre utanför ordinarie arbetstid. Forskarna kunde däremot inte upptäcka förändringar i mängden eller sammansättningen av arbetsuppgifter utöver de individuella tidsvinsterna. Resultatet gäller det undersökta upplägget och perioden.

Min tolkning för ledarskapets del är att användningen behöver följas på flera nivåer. Om en medarbetare blir snabbare med en uppgift behöver gruppen fortfarande avgöra hur arbetet ska samordnas. Frigjord tid kan användas till återhämtning, fördjupning eller andra uppgifter. Vilket syfte som prioriteras behöver göras tydligt och följas upp.

Ledarskap när gruppen arbetar med AI

Ergün, Baer och Plattfaut (2026) undersökte generativ AI i ett större försäkringsbolag. Underlaget omfattade bland annat 20 intervjuer och verksamhetsdokument. De beskriver hur införandet aktualiserar teknikförståelse, lärande, kommunikation och hantering av medarbetares oro.

De diskuterar också en möjlig förskjutning mot att samordna samarbetet mellan människor och AI. Här behövs en viktig precisering: delar av materialet om utvecklingen på medellång sikt bygger på intervjupersonernas resonemang kring ett framtidsscenario. Det är alltså inte en uppföljning som redan har observerat hela denna förändring.

Fortsätt läs →

Inkluderande ledarskap i praktiken – hur skapar vi delaktighet?

22 okt. 2026

Alla är kallade till mötet. Alla får samma underlag. När mötet börjar är det ändå samma personer som tar ordet, formulerar problemen och föreslår lösningarna. En kollega försöker komma in men blir avbruten. En annan har relevant erfarenhet men vet inte om den efterfrågas. När tiden är slut frågar mötesledaren om alla känner sig delaktiga.

Exemplet är konstruerat, men frågan är relevant: vilka möjligheter hade deltagarna att faktiskt bidra?

Inkluderande ledarskap aktualiserar hur människor får tillträde till gruppens arbete, hur deras bidrag bemöts och hur skillnader mellan dem får betydelse. Här utvecklar jag en processinriktad förståelse av detta. Den kompletterar den tidigare texten om vad som menas med inkluderande ledarskap.

En arbetsdefinition av inkluderande ledarskap

Jag utgår här från följande arbetsdefinition:

Inkluderande ledarskap är en interaktiv process som bidrar till att skapa förutsättningar för att organisera en grupp och dess aktiviteter för att gemensamt uppnå mål, på sätt som främjar delaktighet och erkännande av individuella skillnader.

Definitionen är en egen utgångspunkt för resonemanget. Den ska inte läsas som en redan empiriskt prövad modell eller som ett direkt citat från de forskare som presenteras nedan.

Att betona en interaktiv process innebär att undersöka vad som sker mellan människor. En chef kan bjuda in till diskussion, men andra behöver också kunna svara, ställa frågor och påverka det fortsatta arbetet. En inbjudan blir en början på en process vars kvalitet behöver följas.

Att organisera gruppen och dess aktiviteter rymmer två sammanhängande frågor. Hur fördelas roller och möjligheter att delta? Hur planeras och genomförs arbetet? Ett öppet samtalsklimat behöver förenas med arbetsformer som gör deltagandet möjligt.

Att gemensamt uppnå mål behöver inte betyda att målen har formulerats gemensamt. Ett arbetslag kan arbeta med ett uppdrag som beslutats på annan nivå. Det finns fortfarande frågor om tolkning, prioriteringar och genomförande där deltagarnas kunskap kan få betydelse. Vilka frågor som är öppna behöver klargöras.

Denna utgångspunkt anknyter till skillnaden mellan positionellt och processuellt ledarskap. Det blir möjligt att undersöka flera personers bidrag till ledarskapet samtidigt som formella mandat finns kvar.

Vad lyfter forskningen fram?

Randel och kollegor (2018) utvecklar ett teoretiskt ramverk där inkluderande ledarbeteenden ska främja både tillhörighet i arbetsgruppen och upplevelsen att vara uppskattad för sin särart. Gruppmedlemmar ska kunna bidra utan att behöva göra sig likadana. Ramverket innehåller förslag om samband och mekanismer; artikeln prövar inte själv alla dessa samband empiriskt.

Nembhard och Edmondson (2006) undersökte inkluderande ledarbeteenden, professionell status och psykologisk trygghet i 23 neonatalintensivvårdsenheter. Deras enkätdata gav stöd för de föreslagna sambanden med trygghet och engagemang i förbättringsarbete. Ledares sätt att bjuda in och uppskatta andras bidrag var centralt. Resultaten behöver förstås utifrån studiens vårdkontext och upplägg, och ger inget generellt löfte om effekter på varje arbetsplats.

Korkmaz och kollegor (2022) sammanställde 107 vetenskapliga arbeten och uppmärksammade att forskningen använder delvis olika förståelser av inkluderande ledarskap. De föreslår ett perspektiv som omfattar individ, team och organisation: utrymme för särart, tillhörighet, uppskattning och stöd för organisationens inkluderingsarbete. Även här skiljer de mellan forskningsöversikten och den föreslagna modell som behöver prövas vidare.

Den egna arbetsdefinitionen ovan lägger särskild vikt vid hur gruppen och arbetet organiseras genom interaktion. Forskningsbidragen ger andra, delvis överlappande ingångar. De ska därför inte behandlas som identiska modeller.

Fortsätt läs →

Zombie leadership – när döda idéer om ledarskap lever vidare

22 okt. 2026

En ny chef anländer. Nu ska kulturen förändras, resultaten förbättras och framtidstron återvända. På presentationen står en person framför organisationens logotyp. Alla andra som ska göra förändringen möjlig ryms någonstans i ordet organisation.

Scenen är påhittad, men den erbjuder en fråga att börja med: hur mycket av det vi kallar ledarskap försvinner när vi bara tittar på chefen?

Vad betyder zombie leadership?

Alexander Haslam, Mats Alvesson och Stephen D. Reicher använder begreppet zombie leadership om idéer som enligt deras granskning fortsätter att prägla ledarskapstänkandet trots att de har motbevisats eller allvarligt ifrågasatts. Deras artikel publicerades 2024 i The Leadership Quarterly.

De riktar kritiken mot föreställningar som förenklar sociala processer och gynnar ledareliter. Även konsulter, medier och akademiker kan bidra till spridningen. Föreställningen om en stark räddare kan samtidigt tilltala människor som upplever brist på kontroll.

Åtta föreställningar som författarna kritiserar

Här återges artikelns åtta axiom i kort svensk parafras:

1. Ledarskap handlar bara om ledarna.
2. Alla stora ledare har vissa särskilda egenskaper.
3. Alla stora ledare gör vissa särskilda saker.
4. Vi känner alla igen en stor ledare när vi ser en.
5. Ledarskap är i grunden likadant i alla sammanhang.
6. Ledarskap är en särskild förmåga förbehållen särskilda människor.
7. Ledarskap är alltid bra och gynnar alla.
8. Människor klarar sig inte utan ledare.

Formuleringarna är avsiktligt tillspetsade. Artikeln är en kritisk forskningsöversikt och argumentation, inte ett nytt experiment som prövar alla åtta påståendena tillsammans. Författarna vill synliggöra antaganden och provocera fram diskussion (Haslam med flera, 2024).

Hur kan idéerna märkas på en arbetsplats?

Följande exempel och frågor är egna tillämpningar för diskussion. De är inte fallbeskrivningar eller undersökningsresultat från originalartikeln.

När allt förklaras med chefen

Tänk dig en verksamhet där leveranserna plötsligt fungerar bättre. Chefen har infört en ny mötesstruktur, men samtidigt har bemanningen förstärkts och två medarbetare löst ett tekniskt problem. Vad ska tillskrivas vem?

En rimlig uppföljning behöver skilja mellan bidragen. Vilken skillnad gjorde mötena? Vad möjliggjorde den nya bemanningen? Hur användes medarbetarnas lösning? Chefens insats kan vara betydelsefull, men den behöver beskrivas tillräckligt precist för att kunna bedömas.

Det ger också ett bättre underlag för nästa förändring. Organisationen behöver veta vad som faktiskt ska bevaras när någon byter tjänst.

Fortsätt läs →

Etiskt och ansvarstagande ledarskap

9 nov. 2024

Vad menar vi med etiskt ledarskap? Finns det ett sätt att leda som är mer etiskt än andra? Medan vi kan försestålla oss vad som avses med ett oetiskt ledarskap är det mindre klart vad som menas med ett etiskt ledarskap, kanske med tanke på att det finns flera olika sätt att tänka kring etik. Vad menast då med ett ansvarstagande ledarskap? Det går lätt att tänka sig hur ett ansvarslöst ledarskap innebär men vad gör ledarskapet ansvarsfullt och asvarstagande?

En forskare och teoretiker inom ledarskapsfältet, nämligen Robert Starratt, som har skrivit om ett etiskt och ansvarstagande ledarskap, särskilt inom offentlig sektor, har utvecklat en modell som kan vara en användbar utgångspunkt kring dessa svåra frågor. I detta inlägg presenteras denna modell inledningsvis och ett resonemang kring etiskt och ansvarstagande ledarskap förs i slutet.

Fem domäner inom ledarskap

Robert Starratt tänker sig att det finns fem domäner som varje ledare förhåller sig till. Samtliga dessa domäner har en viss etisk innebörd inneboende i sig. Frågan blir då inom vilken domän som en etisk situation eller ett etiskt dilemma hör hemma. Om den etiska situationen eller det etiska dilemmat hör hemma inom en specifik domän så färgar det vilken väg man som ledare behöver gå för att agera etiskt och ansvarsfullt.

Den första domänen innebär att varje ledare i grund är en människa. Som människa är vi tänkande, kännande och reflekterande varelser som förhåller oss till andra människor i våra dagliga möten. Ett nyckelord för Starratt när det gäller den första domänen är medkänsla. Att som människa ha medkänsla med andra människor är en tydlig etisk kompass. Om vi saknar medkänsla är risken stor att vi agerar oetisk mot andra i vårt ledarskap.

Fortsätt läs →

Ledarskapskommunikation - en bok för ledare

30 okt. 2024

I juni 2024 kom boken Ledarskapskommunikation - kommunikationskompetens för att leda individer, grupper och organisationer ut. Den vänder sig specifikt till utbildningssektorn men är relevant för alla ledare i olika branscher och olika nivåer. Ett grundantagande är att allt ledarskap är kommunikation, frågan blir därför hur vi ska kommunicera för att lyckas i vårt ledarskap.

En resumé av bokens första del: Vad är ledarskapskommunikation?

I Mikael Jensens bok "Ledarskapskommunikation" definieras ledarskapskommunikation som den strategiska och medvetna användningen av kommunikation för att påverka, engagera och leda medarbetare och team mot gemensamma mål. Jensen betonar att effektiv kommunikation är en grundläggande färdighet för ledare och att den sträcker sig över flera nivåer:

1. Relationellt ledarskap: Denna nivå fokuserar på den interpersonella kommunikationen mellan ledare och medarbetare. Jensen betonar vikten av att bygga relationer, skapa förtroende och förståelse, samt att använda kommunikation som ett verktyg för att engagera och motivera individer. Här diskuteras också hur ledarens personlighet och kommunikationsstil påverkar relationerna inom teamet.

2. Gruppledarskap: På denna nivå handlar det om hur kommunikation sker inom grupper och team. Jensen beskriver dynamiken i gruppkommunikation, vikten av tydliga roller och ansvar, samt hur ledaren kan facilitera öppna diskussioner och samarbete. Fokus ligger på att skapa en positiv gruppkultur där alla medlemmar känner sig delaktiga och värderade.

3. Organisationsledarskap: Denna nivå adresserar kommunikationen inom hela organisationen. Jensen diskuterar hur ledare kan formulera och sprida visioner, värderingar och mål, samt hur man kan säkerställa att kommunikationen är transparent och effektiv. Här betonas vikten av att anpassa kommunikationen till olika nivåer och målgrupper inom organisationen för att uppnå en gemensam förståelse och engagemang.

Genom att arbeta med dessa tre nivåer av kommunikation kan ledare effektivt navigera både relationer och strukturer inom sina organisationer, vilket i sin tur bidrar till en mer framgångsrik och harmonisk arbetsmiljö. Jensen framhäver att kommunikationen är en central komponent i ledarskap och att den kan forma kulturen och klimatet i en organisation.

Fortsätt läs →

Om Ledarskap - hur vet man att en ledarskapsteori är bra?

26 dec. 2022

Det finns hundratals ledarskapsteorier och modeller för att beskriva, förstå och förklara fenomenet ledarskap. Kanske är det till och med tusentals. Många av de är sannolikt helt oanvändbara. Några har enstaka delar som kan ge en förklaring. Mycket få av alla dessa kan ge en mer heltäckande bild. För att få en vägledning kring vad man ska titta efter tar vi här upp några centrala frågor om ledarskap. Vilka teorier ska utkristalliseras som bäst? Kan man på detta sätt få ett svar på vad ledarskap är? Vårt svar på den sista frågan är ja. Detta inlägg är om ledarskap.

Centrala frågor kring ledarskap

Följande frågor bör man kunna få ett svar på för att bedöma värdet i en ledarskapsteori:

• Bidrar teorin till att förklara hur ledarskap uppstår?
• Bidrar teorin till att förklara effektivt ledarskap (måluppfyllelse)?
• Vilka aspekter framträder?
  • Individperspektivet?
  • Relations- eller följarperspektivet?
  • Situationens eller kontextens betydelse?
  • Tar teorin ett grupp-, organisations, eller samhällsperspektiv?
• Bidrar teorin till att förklara verksamhetsutveckling?
• Bidrar teorin till att förklara ledarskapsutveckling?
• Bidrar teorin till att förklara medarbetarnas/följarnas utveckling?

Om det finns en eller några få teorier som kan ge ett positivt svar på samtliga av ovan frågor ger den eller dessa teorier en bra bild av vad ledarskap verkligen är. Vi går igenom fråga för fråga.

Vissa teorier som Femfaktormodellen eller social identitetsteori är särskilt lämpade för att föklara hur ledarskap uppstår. Det kan också gälla det karismatiska ledarskapet. Man kan även tänka sig att det transformativa ledarskapet kan förklara hur ledarskap uppstår. Detsamma gäller ledarskapskompetens: den som har en lämplig mix av generiska och specifika kompetenser framstår som gruppens eller organisationens ledare.

De teorier som enligt forskning bäst förklarar effektivt ledarskap är LMX, transformativt ledarskap, autentiskt ledarskap och femfaktormodellen. Ledarskapskompetens inkluderar målformuleringskompetens och förväntas därför ha hög måluppfyllelse.

Fortsätt läs →

Ledarskap - en interaktiv ansats

1 okt. 2022

Två av sveriges mest namnkunniga och även internationellt kanske mest kända ledarskapsforskare har skrivit ännu en bok tillsammans. Det handlar om Stefan Sveningsson och Mats Alvessons bok Ledarskap - en interaktiv ansats. Författarna har sex syften med boken och några av dessa gör boken unik på marknaden när det gäller synen på ledarskap.

Det första syftet med boken är att redogöra för olika synsätt på ledarskap, särskilt de som kan betraktas som relativt nya. Dessa synsätt, teorier och modeller presenterar de i bokens andra kapitel.

Det andra syftet med boken är att att förhålla sig kritisk till rådande synsätt och få till en diskussion kring ledarskap som är både mer komplex och mer nyanserad. Ledarskap är sällan enkelt och med denna bok visar Sveningsson och Alvesson hur man kan närma sig fältet istället.

Syfte tre är att redogöra för förklarskapets betydelse. Det är svårt att tänka sig ett ledarskap utan ett följarskap. Författarna gör i flera böcker en poäng av att följarskap inte är så populärt. Vem skriver böcker om följare? Men faktum är att följarskap är en del av ett fungerande ledarskap och det är lika så en del av framgången när den inträffar.

Ledarskap förekommer aldrig i ett vakum. Det sker hela tiden i ett sammanhang. Därför är bokens fjärde syfte att förstå och lyfta fram sammanhangets betydelse för att ledarskap ska fungera.

Det har skrivits mängder av artiklar och böcker om ledarskap men det är sällan det fungerar så i praktiken. Bokens femte syfte är att visa hur människor förhåller sig till och praktiserar ledarskap. Här syns det att utmaningarna är många och att förståelsen när det handlar om att leda i praktiken inte kommer till sin rätt.

Det sjätte syftet är att anta ett processorienterat synsätt på ledarskap. Ledarskap är enligt många definitioner en process som rör sig i riktning mot ett mål. Det kan dock diskuteras hur denna process ser ut.

Undertiteln till boken, en interaktiv ansats, blir mest synlig när man tittar på bokens tredje fjärde och sjätte syfte. Det är när man ser ledarskapet i interaktion med följarskapet, när man ser ledarskapet i sitt sammanhang och när man ser ledarskapet som en process som man får en klar interaktiv ansats.

Det synsätt som presenteras i boken är högrelevant för vår samtid. Tonen är lagom skeptisk och innehållet är genomgående tillgängligt. Ledarskap - en interaktiv ansats är en bok för alla som är ledare eller på väg att bli. Innehållet ifrågasätter en del orimliga föreställningar om ledarskap, vilket gör att man kan börja närma sig uppgiften på ett mer konstruktivt sätt.

Rekommenderas. Läs mer här.

Hr-specialist

25 aug. 2022

Som Hr-specialist är du den som jobbar med den interna personalresursen och bedömer samt utvecklar den kompetens som finns inom företaget. Du är en viktig del vid när man ska dela ut arbetsuppgifter, rekrytering, personalvård och de anställdas välmående. Några egenskaper som passar en Hr-specialist bra är att du ska vara analytisk, noggrann och ha god social kompetens.

En hr-specialists jobb är väldigt likt någon som jobbar som hr-koordinator. Skillnaden är att en hr-koordinator oftast är en mycket bredare roll och att hr-specialist oftast är folk som har 2-3 års erfarenhet inom området. Som hr-specialist involverar arbetsuppgifterna oftast administrativa uppgifter, rekrytering, frågor kring arbetsrätt samt arbetsmiljö, friskvård och rehabilitering.

Som hr-specialist på större företag är det väldigt vanligt att man specialiserar sig inom något speciellt område. till exempel, rekrytering eller kompetens och ledarutveckling. Medan det på mindre företag är mer vanligt att man arbetar med alla typer av personalärenden. Det är också vanligt att många hr-specialister är konsulter och går mellan olika företag. Som personalansvarig är man arbetsgivarens representant och i arbetet kan det ingå att representera företaget på till exempel rekryteringsmässor, arbetsmarknadsdagar och andra evenemang.

Det finns väldigt många arbetsmöjligheter som inom området HR, idag finns det över 16 000 yrkesverksamma inom området, I Sverige. Även om det inte bara involverar hr-specialist så är de alla experter på personalresurser.

Det är svårt att säga vilken utbildning exakt som leder till att bli hr-specialist, men det finns många kurser som hjälper dig att bli en hr-specialist. Några av dessa är kurs inom företagsekonomi eller kurs inom arbetsrätt.

Här finns hr-specialist utbildningar på distans

Ledarskap, alexitymi och EQ

19 mars 2022

Det har varit ganska mycket snack om ledarskap och psykopati. Någon med psykopatiska drag verkar sakna några av de viktigaste egenskaperna som t.ex. empati för att vara lämplig som ledare. I detta inlägg ska fokus läggas på ett annat personlighetsdrag som kan vara helt eller delvis olämpligt och som är betydligt vanligare än psykopati. Det handlar om alexitymi.

Personer med psykopatiska drag utgör ungefär en procent av befolkningen. Det kan jämföras med alexitymi som förekommer hos ungefär tio procent av befolkningen. Något lägre bland kvinnor och något högre bland män. Var sjunde manlig ledare kan ha alexitymi. Alexitymi kan få liknande konsekvenser som psykopati. Det gäller att känna till skillnaderna.

Vad är alexitymi och hur påverkar det ledarskap?

Alexitymi beskrivs ingående på andra sajter. Här ges en definition:

Alexitymi betyder: en oförmåga att sätta ord på sina känslor. Alexitymi kännetecknas av a) svårigheter att identifiera känslor (egna så väl som andras), b) svårigheter att beskriva känslor (egna så väl som andras), c) svag föreställningsförmåga, vilket uttrycks i brist på fantasi (och svårigheter att föreställa sig vad andra känner och tänker), d) ett externt orienterat tänkande, och e) en tendens till social konformitet som en femte del.

En konsekvens av a, b och c är att personen kan ha svårt med empati, särskilt det som kallas kognitiv empati. Det handlar om förmågan att kunna föreställa sig hur någon annan känner i den situation personen befinner sig i med en viss bakgrund osv. Detta kan ställa till det för både ledare och följare. Ledare med låg empati kan ha det av olika skäl men det är troligare att den underliggande faktorn är alexitymi än psykopati.

Fortsätt läs →

Ledarskap mitt i verksamheten

15 mars 2022

Ledarskap mitt i verksamheten är titeln på en bok av Mikael Jensen som kom ut 2022. Boken vänder sig framför allt till verksamma inom utbildningssektorn men kan i stora delar tillämpas på hela den offentliga sektorn och många delar av den privata sektorn. Vad avses då med ledarskap mitt i verksamheten? Mitt i verksamheten syftar på att vara nära kärnverksamheten, att ha båda benen eller i alla fall ett i samma verksamheten som de man leder. Man kan t.ex. säga att en lärare som undervisar, precis som sina kollegor, samtidigt har ett utvecklingsansvar för kollegiet och därför har båda fötterna i den verksamhet som hen är med om att utveckla och leda. Det är inte ovanligt idag att lärare har fått i uppdrag att leda både kollegor med motsvarande utbildningsnivå och kollegor med lägre utbildningsnivå.

Att få ett ledningsuppdrag kan vara enkelt för vissa att ta sig an medan andra upplever det som en utmanande tanke. Boken Ledarskap mitt i verksamheten ger både vägledning och motivation till att ta sig an uppdraget och en insyn i vad det innebär att leda som många inte har föreställt sig. Att kunna utveckla sin egen verksamhet hänger på en rad faktorer som delvis är dolda för den som ännu inte har arbetat i en ledarskapsposition. På ett sätt kan man därför säga att ledarskap är både mindre märkvärdigt än många tror och samtidigt mycket mer komplext än många tror. Det är bl.a. detta man får med sig av att läsa boken.

Motivation och makt

I bokens andra kapitel diskuteras begrepp som motivation och makt. Det finns en rad olika sorters motivation och det är värdelfullt att dels veta vad man själv motiveras av och dels vad som motiverar kollegorna. I vissa fall motiveras man av det man är intresserad av. Man kan motiveras av att få belöningar eller högre lön. Man kan motiveras av att kunna göra väldigt bra ifrån sig. Några, kanske särskilt de i ledningsposition, motiveras av makt.

Matk är ett laddat begrepp. De flesta associerar det tyvärr med något negativt som manipulation och tvång. Makt är inom ledarskapssfären det som gör att något händer. Makt är att saker blir gjorda och följdaktligen att någon utför dessa saker som blir gjorda. Det ligger med andra ord i ledarskapets kärna av utöva makt. Vad är poängen med ledarskap om inte saker blir gjorda. Makt kan i sådana fall vara tvingande, som att en person tvingar en annan person att utföra en uppgift, så att saker blir gjorda. Det kan dock lika gärna vara informerande, inspirerande eller motivierande. Genom att informera eller inspirera kan man också få saker att hända. Då beror det snarare på att människor vill utföra det som känns viktigt och rätt. Makt kan alltså lika väl vara positivt. När makten är positiv är det inte konstigt om ledare motiveras av den makt de får tillgång till.

Andra begrepp som tas upp i andra kapitlet är influens och auktoritet. Därtill diskuteras skillnaden mellan chefskap och ledarskap samt skillnaden mellan formellt och informellt ledarskap. Slutligen definieras begreppet ledarskap.

Fortsätt läs →

Ödmjukt ledarskap (Humble leadership)

12 feb. 2022

Edgar H. Schein har gjort sig känd för att ha utvecklat begreppet organisationskultur, vilket han utförligt skriver om i sin bok Organizational culture and leadership, och tillsammans med Warren Bennis ha infört begreppet psykologisk trygghet i organisationsforskningen. Han har skrivit flera böcker om att arbeta som konsult vilket utmynnade i boken Humble consulting. Inspirerad av vad han kom fram till i den boken skrev han boken Humble leadership. Böckerna bygger på samma kärnbegrepp: relationer, personifiering, tillit och öppenhet.

Ödmjukt ledarskap

Som så många andra kommer Schein fram till att världen idag är för komplex för att någon enkel ledarskapsmodell ska kunna täcka allt man behöver för att hantera ledarskap i vår samtid. Hans svar är att det handlar om kontext och process. För att hantera kontext och process behöver man som ledare har fokus på relationer, personifiering, tillit och öppenhet.

Nyckelbegreppet är att utveckla relationer till sina följare som är på en djupare nivå än den professionella nivån. Man behöver känna sina medarbetar på en nivå som ligger mellan den professionella relationen och vänskapsrelationen. Det man uppnår när man utvecklar en sådan relation är att man ser den andra som en unik person. Man personifierar medarbetaren till skillnad från att avpersonifiera densamma. Det senare sker i en professionell relation menar Schein.

När man lyckas bemöta följaren som en unik person, en person som man känner och känner för, kan man också nå en ömsesidig tillit och en viss grad av ömsesidig öppenhet. Ledare och följare samtalar med varandra på ett sådant sätt att de vet var de har varandra. Därifrån är det betydligt enklara ett leda i riktning mot det som är viktigt för organisationen.

Fortsätt läs →

Ledarskap och relationskompetens

10 dec. 2021

När man pratar om ledarskapskompetenser finns det ett flertal delkompetenser som är generiska, d.v.s. lika viktiga och värdefulla i alla typer av organisationer. Exempel på detta är analytisk kompetens, kommunikationskompetens och relationskompetens. Dessa tre är viktiga i alla sammanhang för en ledare. I detta inlägg ligger fokus på relationskompetens. Vad är det och vad ingår i en sådan kompetens?

Relationskompetens

Relationskompetens bör innefatta en rad olika delar. Vissa räcker det att ha viss kännedom om medan andra behöver vara väl utvecklade för att man ska kunna dra nytta av kompetensen i sitt ledarskap och i det nödvändiga relationsskapandet.

Följande faktorer kan tänkas ingå i en relationskompetens:

• Attraktion (kännedom om hur attraktion mellan personer uppstår)
• Entitativitet (gäller normalt grupper men är också ett mått på starka band för dyader)
• Kommunikation
• Konvergens och divergens
• Mentalisering och empati
• Symmetri och asymmetri
• Roller
• Ingrupp och utgrupp
• Modeller för relationers utveckling
• Självutlämnande (eng. self disclosure)
• Tillit
• Reciprocitet
• Social skiktning (kännedom om respektive förmåga att överbrygga)
• Etik
• Konflikthantering

Vissa delar är mer omfattande än andra som tillit, social skiktning och konflikthantering.

Fortsätt läs →

Ledarskap och etik

9 dec. 2021

Etik hör människans samvaro till. Vi har upprättat etiska principer för att fungera tillsammans. Finns det någon särskilt etik just för ledare? Svaret på den frågan är delvis ja. Några av de mest typiska aspekterna av ledarskapets etik tas upp i denna text.

Etik i relation till ledarskap handlar om en handfull typiska områden:

• Favorisering
• Diskriminering
• Makt
• Ansvar
• Motgång och framgång
• Respekt

Ledarskap och favorisering

Favorisering handlar om att du som ledare ger någon eller några fördelar i förhållande till resten. Detta kan bero på ingrupper, på att dessa individer hör till samma klass, samma kön, samma etniska grupp eller samma generation som dig själv. En kompetent ledare ägnar sig inte åt favorisering och behöver därför vara mycket uppmärksam och självkritisk när det gäller sådana tendenser och det handlar också om att lyssna när någon ger uttryck för att så är fallet.

Ledarskap och diskriminering

Diskriminering handlar om att du som ledare missgynnar någon eller några på grund av utgrupp, att de tillhör en annan klass, att de tillhör ett annat kön, en annan etnisk grupp eller en annan generation. Diskriminering är inte tillåtet enligt lag och därför kan den som upplever sig själv diskriminerad, eller någon som företräder denna person, anmäla dig. Ett kompetent ledarskap handlar om att helt undvika diskriminering och om sådana tendenser uppdagas genast åtgärda dessa. Grunderna för diskriminering finns i de faktorer som har rör ingrupp/utgrupp och social skiktning och därför faller hanteringen tillbaka på hur väl man förstår dessa fenomen.

Ledarskap och makt

Makt är ett särskilt område som alltid förknippas med ledarskap. Makt i förhållande till etik handlar om att inte använda mer makt än vad situationen kräver och absolut inte utöva mer makt mot vissa än mot andra (vilket då blir en fråga om rättvisa och jämlikhet som är kopplat till favorisering och diskriminering). I de flesta fall krävs ingen makt alls för att leda, i alla fall inte i den mening att man dominerar eller tvingar andra, och därför är det en konst att man kan använda den makt man har som ledare för att få saker utförda utan att man försätter någon individ eller grupp i en ogynnsam position.

Ledarskap och ansvar

Med den position man har som ledare kommer inte bara makt att påverka utan även ansvar. Det som betraktas som ett etiskt problem är när en ledare inte tar ansvar för sina beslut och handlingar. Oavsett om man som ledare delegerar eller ej är man ansvarig för sina beslut och handlingar. Därtill kan man säga att alla välfungerande relationer bygger på att respektive part tar ansvar för sina beslut och handlingar. En kompetent ledare tar ansvar i varje enskild relation och i relation till en grupp. I annat fall upphör/försvagas ledarens legitimitet som ledare. Brist på ansvar kan handla om en brist i självkännedom.

Ledarskap, motgång och framgång

Ibland går det dåligt och ibland går det bra. Etik i relationer och i ledarskap innebär att man delar motgång och man delar framgång. Vissa ledare har en tendens att nedvärdera sin roll i motgången (det är någon annan som inte gjort det de skulle) övervärdera sin roll i framgången (se så bra det blev när alla gjorde som jag sa). Sådana tendenser får följare att tappa förtroende för sin ledare och därmed degraderas ledarens position och legitimitet. En kompetent ledare vet att man ska ta ett stort ansvar i motgången och dela glädjen med alla i medgången.

Ledarskap och respekt

Att visa respekt är att ge sina medarbetare ett egenvärde och att fokusera på det positiva, att visa uppskattning och att vilja stödja. Kräv inte att andra ska klara mer än vad du gör själv. Vissa att du och dina följare är jämlika i värde även om ni inte är jämlika i lön eller position. En kompetent ledare lyfter upp sina medarbetare. På det viset får man respekt tillbaka.

Läs mer om etiskt ledarskap

Joanne B Ciulla är en auktoritet på området om du vill läsa mer om ledarskap och etik. Även Peter Northouse skriver om etiskt ledarskap i sin bok Leadership som finns i flera upplagor.

Självledarskap

17 nov. 2021

Självledarskap handlar i hög utsträckning om att öka sin medvetenhet om sig själv och de val man gör i livet. I detta inlägg presenteras några synsätt som är en hjälp för att förstå vad det är inom självledarskap som man behöver bli bättre på för att också utveckla sitt ledarskap i förhållande till andra.

Först ut är joharifönster som tankemässigt lägger en grund för varför vi behöver öka vår medvetenhet. Därefter presenteras Warren Bennis syn på självledarskap och Peter Druckers syn på självledarskap. Det är två giganter inom ledarskapsforskning som även har uttalat sig om självledarskap.

Joharifönster

Idén om självledarskap kan sägas ha sina rötter i den modell som kallas joharifönster. Det är en fyrfältare som utvecklades av Joseph Luft och Harrington Ingham 1955. De fyra fälten är en kombination av fyra alternativ:

• Vad jag vet om mig själv
• Vad jag inte vet om mig själv
• Vad andra vet om mig
• Vad andra inte vet om mig

Det öppna fältet är en kombination av vad jag vet om mig själv och vad andra vet om mig. I den mån dessa vetskaper sammanfaller är det sådant som är öppet och känt om mig.

Den blinda fläcken (eller det blinda fältet) är sådant som jag inte vet om mig själv men som andra vet om mig, t.ex. genom att observera mitt beteende. Jag kan ju inte se mig själv utifrån lika tydligt som andra kan. Detta medför att andra gör antaganden om mig baserat på vad jag gör.

Det gömda fältet (eller fasad) är sådant som jag vet om mig själv men som andra inte känner till. Det är naturligt att man inte delar med sig av allt. Vi har alla hemligheter och bland dem ingår vissa föreställningar om vilka vi är.

Det fjärde fältet kan kallas det okända fältet. Detta är en kombination av sådant vi inte vet om oss själva och som inte heller andra känner till.

En av poängerna med denna modell är att det öppna fältet ska bli större. Peter Drucker påstår i sin artikel Att leda sig själv att vi har sämre koll på vad vi är bra på respektive dåliga på än vi tror. Med tanke på det är det inte säkert att det vi tror vi vet om oss själva stämmer med en mer objektiv sanning, om nu någon sådan sanning finns. Därmed kan man tänka sig att det öppna fältet är mindre än vad vi själva antar. Målet är ändå att vi ska bli mer medvetna om vilka vi är och att det stämmer med vad andra uppfattar.

Fortsätt läs →

Positionellt och processuellt ledarskap

15 nov. 2021

Ju mer vi förstår ledarskap som fenomen och ju mer komplex vår värld blir desto mer tydligt står det att vi behöver nya definitioner och nya begrepp för ledarskap. I detta inlägg föreslås en definition som öppnar upp för begreppen positionellt ledarskap respektive processuellt ledarskap. Först ges en definition av ledarskap som lägger grunden för de två sätten att förstå ledarskap på. Det ena utesluter inte det andra utan de är i någon mening beroende av varandra när man pratar om formellt ledarskap eller chefskap men när det rör sig om informellt ledarskap kan det mycket väl vara möjligt med enbart det processuella ledarskapet. Avslutningsvis jämförs de två sätten att se på ledarskap.

Definition av ledarskap

Det är vanligt att klassiska definitioner av ledarskap är formulerade på ett sådant sätt att man tolkar ledarskap som synonymt med en ledare som påverkar en eller flera följare. För att komma ifrån denna något snäva syn på ledarskap presenteras här en definition av ledarskap som erbjuder möjligheten att ha en eller flera ledare som bedriver ledarskap. Det kan vara omlott eller gemensamt under stor samsyn.

Ledarskap är en interaktiv process för att organisera en grupp, och skapa förutsättningar, för att gemensamt uppnå ett eller flera mål.

Målet eller målen är det som ska genomföras. För att det ska bli möjligt behöver en liten eller stor grupp individer organisera sig så att målet uppnås på ett framgångsrikt sätt genom ett flertal koordinerade insatser. Förutom koordinering och organisering innebär ledarskap att skapa förutsättningar för att uppnå mål när nödvändiga förutsättningar inte självklart finns. Detta i sin tur möjliggörs genom en interaktiv kommunikationsprocess där ledning av gruppen mot målet/målen åstadkoms. En interaktiv process bör tolkas som en dialog mellan gruppens medlemmar. Gruppen kan leda sig själv genom en dialog utan att peka ut en enskild individ som ledare. Det är också möjligt att en eller flera individer tar på sig att underlätta organiseringen och uppnåendet av målet/målen. Ledarskapet kan på så sätt ta ett flertal former. Processen kan också förändras över tid. Kanske är det en person som ser till att arbetet kommer igång och att fler tar del i att leda efter hand.

Positionellt ledarskap

Positionellt ledarskap står för att en person har blivit utpekad, ofta genom en rekryterings- eller meriteringsprocess, att leda en grupp eller organisation. Denna person, vare sig den är chef eller inte, har ett visst rapporteringsuppdrag till en högre instans (om det handlar om en VD blir den högre instansen styrelsen). Den person som har blivit utnämnd att leda kan dock välja att delegera uppgifter, inklusive att leda, eller distribuera ledarskapet (vilket innebär att flera delar på ledarskapet).

Processuellt ledarskap

Ledarskap är en interaktiv process. En interaktiv process bestämmer inte vilka positioner individer har i förhållande till varandra, bara att de interagerar. Om man tittar närmare på den definition av ledarskap som presenteras ovan inkluderar den ett processuellt ledarskap där det ges en tydlig öppning för att ledarskap inte handlar om en person som leder en eller flera personer utan kan handla om två eller flera personer som delar på ledarskapet genom en process.

Fortsätt läs →