Självledarskap

Självledarskap handlar i hög utsträckning om att öka sin medvetenhet om sig själv och de val man gör i livet. I detta inlägg presenteras några synsätt som är en hjälp för att förstå vad det är inom självledarskap som man behöver bli bättre på för att också utveckla sitt ledarskap i förhållande till andra.

Först ut är joharifönster som tankemässigt lägger en grund för varför vi behöver öka vår medvetenhet. Därefter presenteras Warren Bennis syn på självledarskap och Peter Druckers syn på självledarskap. Det är två giganter inom ledarskapsforskning som även har uttalat sig om självledarskap.

Joharifönster

Idén om självledarskap kan sägas ha sina rötter i den modell som kallas joharifönster. Det är en fyrfältare som utvecklades av Joseph Luft och Harrington Ingham 1955. De fyra fälten är en kombination av fyra alternativ:

• Vad jag vet om mig själv
• Vad jag inte vet om mig själv
• Vad andra vet om mig
• Vad andra inte vet om mig

Det öppna fältet är en kombination av vad jag vet om mig själv och vad andra vet om mig. I den mån dessa vetskaper sammanfaller är det sådant som är öppet och känt om mig.

Den blinda fläcken (eller det blinda fältet) är sådant som jag inte vet om mig själv men som andra vet om mig, t.ex. genom att observera mitt beteende. Jag kan ju inte se mig själv utifrån lika tydligt som andra kan. Detta medför att andra gör antaganden om mig baserat på vad jag gör.

Det gömda fältet (eller fasad) är sådant som jag vet om mig själv men som andra inte känner till. Det är naturligt att man inte delar med sig av allt. Vi har alla hemligheter och bland dem ingår vissa föreställningar om vilka vi är.

Det fjärde fältet kan kallas det okända fältet. Detta är en kombination av sådant vi inte vet om oss själva och som inte heller andra känner till.

En av poängerna med denna modell är att det öppna fältet ska bli större. Peter Drucker påstår i sin artikel Att leda sig själv att vi har sämre koll på vad vi är bra på respektive dåliga på än vi tror. Med tanke på det är det inte säkert att det vi tror vi vet om oss själva stämmer med en mer objektiv sanning, om nu någon sådan sanning finns. Därmed kan man tänka sig att det öppna fältet är mindre än vad vi själva antar. Målet är ändå att vi ska bli mer medvetna om vilka vi är och att det stämmer med vad andra uppfattar.

Enligt Donna Ladkin finns det två centrala aspekter av självmedvetenhet. Det första är att vi gör ett antal handlingar baserat på vanor eller implicita teorier. Det är sådant vi troligtvis har tänkt igenom tidigare men helt eller delvis glömt av. Den andra aspekten är joharifönstrets blinda fläck. Det vi inte vet om oss själva men andra verkar veta. En ledare kan tycka att hen är väldigt tydlig i sin kommunikation medan andra uppfattar det som rörigt. Sättet att kommunicera uppfattas primärt av andra och inte av en själv. Därför drar andra slutsatser om hur man är som man inte själv känner till.

Vi påbörjar ett självledarskap i det ögonblick vi bestämmer hur vi själva vill vara. Självledarskap har med andra ord inte specifikt med att leda andra att göra. Först väljer vi att leda oss själva och därefter kan vi leda andra. Men det verkar som att vissa aldrig på allvar leder sig själva. Vi fattar vissa avgörande beslut om vilka vi vill vara men dessa beslut kan mycket väl betyda att vi vill vara vanliga eller ovetande om det som är jobbigt. Warren Bennis menar att det första steget mot självledarskap är att skilja på vem man verkligen är och vem man vill vara från den andra tycket att man är och vill att man ska vara.

Inom ämnet socialpsykologi studerar man självet, självkännedom, självkänsla, självobservation och självreglering. Dessa delar är högst relevanta när man ska känna sig själv och utveckla sitt självledarskap men de kan bli aningen för detaljerade för ändamålet. Du som vill ge dig in i dessa delområden kan fördjupa dig vidare för att förstå mekanismerna bakom självkännedom mm. I detta kapitel ska fokus istället ligga på den del av självledarskapet som mer specifikt rör just rollen som ledare för andra.

Att känna sig själv är lika värdefullt för en ledare som en läkares kännedom om sin egen förmåga att behandla en patient. En läkare som inte vet sina begränsningar kan ställa till mer skada än nytta. På samma sätt är det med ledare. En ledare som inte känner sig själv och sina begränsningar kan ställa till mer skada än nytta.

Bennis lärdomar för att känna sig själv som ledare

I boken On becomming a leader utvecklar Warren Bennis sin forskning och erfarenhet kring självledarskap. Han sammanfattar det i fyra lärdomar:

• Du är din bästa lärare
• Acceptera ansvar. Skyll inte på andra
• Du kan lära dig vad du än vill lära
• Verklig förståelse kommer ifrån reflektion av dina erfarenheter

Med formulering ”Du är din bästa lärare” avser Bennis dels att man har mycket att lära och dels vad det är som ligger bakom lärandet. Det finns i grunden två drivkrafter bakom lärandet. Först handlar det om att vissa ledare ständigt har en törst efter kunskap. När det framkommer för individen själv att det är något som hen inte vet kommer det att gnaga i personen tills hen har tillägnat sig den aktuella kunskapen. Jag är min bästa lärare genom att jag vet vad jag inte vet. Den andra drivkraften är glappet mellan vem man är som person och den man vill bli. För att bli sitt ideala själv (om det nu någonsin är möjligt) behöver man lära sig en hel del. Jag är i detta avseende min egen bästa lärare genom att jag vet vem jag vill bli.

Innan man ger sig in i något är det ens eget ansvar att man är väl förberedd. Det är också ens eget ansvar att tillägna sig den information och kunskap man behöver för sitt uppdrag. När det inte går bra finns det ingen anledning att skylla på någon annan. Man gjorde inte jobbet bra nog själv. Den som är självmedveten inser att ansvaret ligger på en själv och inte minst att det man saknar är sådant man själv får förse sig med. Det är fullt möjligt att be andra om hjälp men då är det också ens eget ansvar att göra det och inte skylla på andra om man inte får hjälpen. Då har man möjligtvis frågat fel person. Slutligen är det värdefullt att lyssna på vad andra har att delge eftersom det ligger på ens eget ansvar att ta till sig den information som andra ser som värdefull att delge.

Att vi kan lära oss i stort sett vad som helst avser två sidor av lärande. Det ena är att inte bara lära det som behövs här och nu utan även lära det som kan behövas i framtiden. Det andra är att lära så att man förstår, inte bara samla på sig kunskaper som en kunskapsbank. Lär dig så att du kan använda dina kunskaper i det sammanhang där du verkar.

Att reflektera är enligt Bennis att föra en sokratisk dialog med sig själv. Det handlar om att resonera med sig själv kring vad man har upplevt och att ställa de rätta frågorna för en fördjupad förståelse. Vad var jag just med om? Vad såg jag? Vem gjorde vad och varför? Hur reagerade jag? Hur reagerade andra? Vad gjorde jag? Vad borde jag ha gjort? Vilken djupare mening hade händelsen jag erfor? Sluta aldrig fundera och ställa frågor. Reflektionen behöver inte begränsas till att ställa frågor till sig själv. Det går också bra att ställa frågor till andra.

Genom dessa fyra lärdomar ökar man inte bara sin självkännedom utan man blir även en bättre ledare. Som man kan läsa mellan raderna innebär Bennis fokus på lärande också att man tillägnar sig en eller flera kompetenser rörande självledarskap.

Druckers tankar om att leda sig själv

Peter Drucker presentera sina tankar om självledarskap med artikeln Att leda sig själv som publicerades första gången 1999i originalspråk. Där utvecklar han de viktigaste delarna i självledarskapet och att utveckla sig som ledare. Självledarskapet kan sammanfattas i sex frågor:

• Vilka är mina starka sidor?
• Hur jobbar jag?
• Vilka värderingar har jag?
• Var hör jag hemma?
• Vad kan jag bidra med?
• Hur ansvarar jag för mina relationer

Eftersom Drucker har goda skäl att anta att de flesta av oss är dåliga på att bedöma våra styrkor (och svagheter) har han utvecklat något som han kallar en återkopplingsanalys. Varje gång man genomför något, fattar ett beslut, ska man skriva ned vad man har gjort och vilka förväntningar man har på resultatet. En tid senare undersöker man hur det faktiskt blev genom att fylla i det i sin återkopplingsanalys. Om man uppnådde sina förväntade resultat bygger detta beslut på en stark sida. Om man inte når upp till sina förväntade resultat kan man betrakta den kompetens som ligger bakom detta resultat som mindre starkt och något som behöver utvecklas. Att föra protokoll och skapa en återkopplingsanalys är något man helt enkelt får göra oavsett om man gillar det eller är bra på det. Man behöver få säkrare svar på vilka styrkor och svagheter man har.

Människor jobbar på olika sätt och får gjort saker med olika framgång. Ibland är det sätt man vanligtvis använder framgångsrikt men i andra situationer är det inte lika framgångsrikt. Den första frågan man ska ställa sig är om det sätt man tillämpar är något som passar en själv. Många ledare har tagit efter hur deras ledare har gjort och det passar inte allt så bra. Hitta ett eget sätt att arbeta på som tar sin utgångspunkt i hur du är. Drucker tar upp två exempel. (1) Han menar att vi alla antingen är läsare eller lyssnare. En läsare tar in information genom att läsa sig till det nödvändiga. Ofta i förväg innan något avgörande ska ske. En läsare kan utföra sina uppdrag bra så länge det hänger på den information de har läst. När den lästa informationen inte är tillräcklig har de svårt att komma vidare. En lyssnare är inte alltid förberedd men för en dialog med andra och lyssnar på vad de säger (vill ha sagt). På det viset kan en lyssnare hantera förändringar i nuet på ett bra sätt men kan inte alltid svara på sådant som borde ha tillägnats i förväg. Om man inte vet vilken typ man är får man svårt att hantera situationen. En läsare får svårt att svara på frågor som är utanför det man läst för de lyssnar inte på vad andra säger. En lyssnare kan komma dåligt förberedd men lyckas ändå föra en god dialog. (2) Det andra Drucker tar upp är hur man lär. Människor lär sig på ett flertal olika sätt. För att bli en bättre ledare behöver man veta hur man lär sig för att tillägna sig nya nödvändiga kunskaper och kompetenser. Om man inte har tillräcklig kännedom om detta kan man få svårt att utvecklas på ett bra sätt. Drucker ställer ytterligare frågor om hur man jobbar som om man fungerar bäst i team eller genom att jobba själv, om man tycker om att fatta beslut eller ge andra råd i deras beslut, hur man klarar stress osv.

Det finns en rad värderingar i en organisation som inte är synonyma med etiska principer som gäller för alla. När man som ledare ska utföra sina uppdrag behöver man ställa sig frågan om man kan göra det utifrån de värden som ligger till grund för organisationens arbete. Om man utför ett arbete som gör att man inte kan se sig själv i spegeln efteråt har man värderingar som inte stämmer med organisationens. Självledarskap blir problematiskt om man följer värderingar som man inte själv kan stå för. Syna därför de egna värdena och välj sedan vem du vill vara som ledare. Kommer det att innebära att du ändrar dig eller byter arbetsplats?

Vad innebär det att höra hemma? Det är inte ovanligt att barn vet att de ska bli musiker, matematiker, läkare, kockar eller poliser. De har redan då en känsla av att det är något som passar. Hur vet man om man passar som ledare? För det första finns det många olika sorters ledare och därtill finns det många olika miljöer som man kan leda i. Att veta om man hör hemma innebär att göra en av tre saker:

1. Jag känner mig bekväm i den här miljön och med de uppgifter som hör till. Här känner jag mig hemma.
2. Jag är inte bra på att fatta beslut så jag ska inte ägna mig åt det. Alltså är jag inte hemma med uppdrag som inbegriper beslutsfattande av större skala. (istället för beslut kan andet handla om andra uppgifter som är typiska för ledare)
   
3. Jag gör inte som andra har gjort före mig men om jag får göra på mitt sätt finns det stora möjligheter att jag kan utföra det som krävs.

I det första fallet vet man var man hör hemma. I det andra fallet vet man var man inte hör hemma. I det tredje fallet ser man en möjlighet att man hör hemma om man bara får göra på det sätt som man vet att man är bra på. Drucker menar att man känner att man hör hemma om de föregående tre delarna har fallit på plats. Vet dina styrkor och svagheter och dra nytta av det. Vet hur du jobbar och använd det sättet. Vet dina värderingar, om det stämmer med den miljö där du ska verkar är du relativt hemma.

Tidigare generationer har sällan ställt sig frågan vad de ska bidra med eller vad de vill göra. Bondesonen blev bonde precis som sin far. Idag ställer många unga sig frågan vad de vill göra i livet. En ledare kan inte finna sig i att göra som andra säger till. En ledare behöver ställa sig frågan: vad ska jag bidra med? Svaret på frågan blir det som leder individen själv och även uppdraget som ledare. Det svar man kommer fram kan formuleras som ett mål som ska vara utmanande men helst gå att uppnå inom arton månader (Drucker menar att det inte går att planera längre än så utan att tvingas justera sina mål). Verka för att uppnå målet. När målet är uppnått får man ställa sig frågan om sitt bidrag igen.

Självledarskap behöver inte involvera fler än en person, d.v.s. man själv. Men resterande ledarskap kräver fler individer. Vilka relationer vill man ha till dessa personer? Drucker menar att man har ett visst ansvar för vilken relation man har till varje medarbetare. Det handlar om två aspekter av ansvar för relationen. Den första aspekten är hur man själv hanterar relationer. Att utveckla relationer och ansvara för relationer är problematiska om de inte passar med vem man är. Som ledare är det därför ens ansvar att hantera relationer på ett sätt som går i linje med det man kan men inte göra det på ett sätt som inte medarbetaren kan klara. Den andra aspekten är att inse att allt det man själv har lärt sig om sig själv kan vara helt annorlunda för den enskilde medarbetaren. Om man själv har vissa styrkor kan medarbetaren ha andra. Om man själv är en läsare kan medarbetaren vara en lyssnare. Om man själv lär på vissa sätt kan medarbetaren lära på andra. Om man själv utgår ifrån vissa värden kanske medarbetaren inte utgår ifrån just dessa värderingar. Man kan tänka sig att man hanterar frågan om att känna sig hemma på olika sätt. Slutligen kommer frågan om vilka bidrag man vill göra i organisationen. Vissa ser inte några bidrag framför sig medan andra har tydliga idéer men de behöver inte sammanfalla med dina. Väg in allt detta när du till fullo tar ansvar för dina relationer som ledare.

---

Andra inlägg

• Etiskt och ansvarstagande ledarskap
• Ledarskapskommunikation - en bok för ledare
• Om Ledarskap - hur vet man att en ledarskapsteori är bra?
• Ledarskap - en interaktiv ansats
• Hr-specialist
• Ledarskap, alexitymi och EQ
• Ledarskap mitt i verksamheten
• Ödmjukt ledarskap (Humble leadership)
• Ledarskap och relationskompetens
• Ledarskap och etik