Ledarskap och två grundläggande kompetenser

De forskare som har ett kompetensperspektiv på ledarskap menar att man behöver en viss uppsättning kompetenser för att bli en bra ledare. Enigheten kring vilka komeptenser som behövs är inte alltid så hög. En sak som de flesta ändå måste enas kring är skillnaden mellan generiska och specifika kompetenser. Det är dessa två kompetenser som är i fokus i detta inlägg.

Generiska kompetenser

Generiska kompetenser är sådana man behöver oavsett i vilken typ av bransch eller i vilken typ av organisation man är ledare. Exempel på generiska kompetenser är analytisk kompetens, organisationskompetens och kommunikationskompetens. Detta måste man kunna oavsett var man leder eller på vilken nivå.

Vissa menar att problemhantering, beslutsfattande och kreativitet är generiska kompetenser. Det kan de delvis vara men det krävs inslag av specifika kompetenser när det gäller förmågan att lösa problem, fatta beslut och att vara kreativ.

Även personer som inte är ledare av något slag kan ha dessa kompetenser och ha fördel av det i vardagen både privat och professionellt.

Specifika kompetenser

En specifik kompetens för sådant som har med expertkunskaper att göra, professionsrelaterade kunskaper och sådant som rör en viss bransch. Om man ska leda en verksamhet inom modebranschen behöver man ha en hel del kunskaper om mode, design och hur branschen fungerar. Det räcker inte att man är duktig på att analysera, lösa problem eller kommunicera väl.

Om man ska leda en verksamhet inom utbildningssektorn behöver man känna till en hel del om pedagogik och didaktik, hur skolor är organiserade och hur lärare är som yrkeskår. Detta är exempel på specifika kompetenser. Detta är också de flesta forskarna eniga om.

De kompetenser som det kan råda oenighet kring är förmågan att formulera tydliga och rimliga mål, en förståelse kring en specifik organisationskultur, en förmåga att hantera problem och en förmåga att vara kreativ. Man behöver förståe den egna kärnverksamheten väl för att kunna sätta upp tydliga och rimliga mål för hur verksamheten ska utvecklas på sikt. Man måste också vara duktig på att formulera mål och förmedla dem vidare till medarbetarna i organisationen. Därför är det en specifikt kompetens.

En god förståelse för den egna organisationskulturen kräver att man har vistats i organisationen en tid. Man behöver också ha god insyn i hur verksamheten är strukturerad och organiserad. Man kan inte leda mot den egna strukturen och organisationskulturen. Man måste leda med och genom verksamhetens struktur och organisationskultur. Den enda andra möjligheten är att ändra strukturen och organisationskulturen. Det senare tar ofta lång tid vilket talar för att man även i sådana fall måste ha utvecklat mycket specifika kompetenser som är kopplade till den egna organisationen.

Att lösa problem eller att vara kreativ sker alltid i ett sammanhang. Det sker i en viss fysisk och social miljö. Det sker också i samspel med en eller flera individers expertis. Den expertis det handlar om ska naturligtvis vara förenlig med och användbar i den organisation där man är verksam. Alltså rör det sig om specifika kompetenser.

Interimschefers utmaningar

Personer som har en vana vid att leda och/eller vara chef har troligtvis utvecklat en rad generiska kometenser. Därtill har de en rad specifika kompetenser. När dessa personer väljer att ta uppdrag som interimschef har de många viktiga kompetenser med sig in i uppdraget. De kan dock aldrig helt träffa rätt när det gäller de specifika kompetenserna. Man kan ha kompetenser som är relevanta inom branschen men det saknas ändå delkompoetenser som är unika för det specifika organisationen. Därför blir det alltid utmanande för en interimschef att ta över som ledare i en för ledaren ny verksamhet. Det gäller också de som blir rekryterade utifrån för att ta ett chefsuppdrag. Det tar en tid att utveckla de specifika kompetenserna och därmed är det vissa aspekter av ledarskapet som haltar.

Detta behöver inte betyda att en interimschef eller en chef som är ny för organisationen kommer att göra en dålig insats eller bli utsatta för kritik av medarbetarna. De tidigare cheferna kan mycket väl ha saknat en rad generiska kompetenser som har gjort dem olämpliga som chefer vilket kan vara ett av grundproblemen att de inte kunde vara kvar. Då kan det upplevas som en lättnad att en person med flera generiska kompetenser kommer in i bilden och lugnar ned verksamheten. Det är alltså en mix av de generiska och specifika kompetenserna som behövs.

Det kompletta ledarskapet

Ett ledarskapsproffs kan ha väl utvecklade generiska kompetenser. Detta har de nytta av i många olika ledarskapsuppdrag. Personer som har varit i en och samma organisation i flera år har sannolikt väl utvecklade specifika kompetenser. Kanske rör det sig om en person som är oersättlig för sina specifika kompetenser.

Ett komplett ledarskap bygger på att man har det ledarskapsproffs har och det som de ovärderliga experterna i organisationen har. Då kan man t.ex. kommunicera generellt till alla i organisationen och samtidigt kunna plocka fram den specifka terminologi som gäller för experterna i kärnverksamheten.

Ett ledarskapsproffs har inte alltid de specifika expertkunskaperna som behövs i kärnverksamheten. En expert har sällan de generella ledarkompetenser som behövs. Alltså behöver en ledare som fungerar väl i organisationen ha mer än den genomsnittliga ledaren i form av expertkunskaper och mer än den genomsnittliga experten i form av generella ledarkompetenser. Detta ställer stora krav på ledare. Man måste vara ambitiös när det gäller att förvärva och utveckla ett flertal kompetenser.

Ett tips för att bli en så komplett ledare som möjligt är att kompetensutveckla sig inom de verksamheter man leder om man inte själv har det som en bakgrund, och att man lär sig generella ledarkompetenser om man inte har denna bakgrund.

Andra inlägg

• Etiskt och ansvarstagande ledarskap
• Ledarskapskommunikation - en bok för ledare
• Om Ledarskap - hur vet man att en ledarskapsteori är bra?
• Ledarskap - en interaktiv ansats
• Hr-specialist
• Ledarskap, alexitymi och EQ
• Ledarskap mitt i verksamheten
• Ödmjukt ledarskap (Humble leadership)
• Ledarskap och relationskompetens
• Ledarskap och etik