Situerat ledarskap

Tänk dig följande scenario. Två bilar har krockat och en rad förbipasserande strömmar till för att se vad de kan göra åt saken. I skaran av tillströmmande finns en erfaren företagsledare, en vän till en av de drabbade och en erfaren sjuksköterska (utan ledarskapserfarenheter). Vem av dessa tre tar ledningen över situationen för att hjälpa de skadade? Ett situationsorienterat synsätt på ledarskap antyder att situationen avgör vem som är den lämpligaste att leda. Det handlar inte om egenskaper, stil eller färdigheter utan om vilka krav situationen ställer på de som är närvarande. Man kan säga att ledarskap beror på tillfälliga omständigheter mer än på personliga egenskaper (Pendleton & Furnham, 2012). I scenariot ovan hör det till omständigheterna att en vän till en av de drabbade råkar finnas på plats. Vännen har hög motivation att hjälpa. Sjuksköterskan har hög förmåga att hjälpa. Den erfarna företagsledaren kan i denna situation både sakna hög motivation och hög förmåga.

I slutet på 1960-talet utvecklade Paul Hersey och Kenneth Blanchard en modell för situerat ledarskap (Bryman, 2015). Denna modell bygger på en relation mellan ledare och följare. Den utgår även ifrån en rad påverkande faktorer som vilka som är berörda, hur organisationen ser ut och fungerar, vilka arbetsuppgifter det rör sig om och hur mycket tid som finns för beslut. Ledare kan i sitt sätt att vara följa något av de fyra mönstren som har omnämnts ovan:

• (S1) Hög uppgifts-/resultatorientering och låg relationsorientering
• (S2) Hög uppgifts-/resultatorientering och hög relationsorientering
• (S3) Hög relationsorientering och låg uppgifts-/resultatorientering
• (S4) Låg relationsorientering och låg uppgifts-/resultatorientering

Av dessa fyra stilar (S1-S4) har inte ledare en stil utan ledaren kan välja ett beteende (en stil) beroende på situation. Situationen styrs i hög grad av medarbetarens inställning till att ta sig an en uppgift. Vilken inställning medarbetaren har påverkas av förmåga och beredvillighet. Förmåga är ett mått på hur kapabel individen är att utföra en viss handling. Att be en kock att slänga ihop något gott på kort tid ställer relativt små krav på kockens förmåga men ställer stora krav på någon som är ovan vid att laga mat, t.ex. en försäljare. På en spontan förfrågan är det troligare att kocken kan ordna maten jämfört med en försäljare. Förmåga är dock inte tillräckligt. Kanske har kocken lagat mat hela dagen och vill slippa det vid det aktuella tillfället. Beredvilligheten eller motivationen är låg. Försäljaren däremot ser förfrågningen som en trevlig utmaning och är högst beredvillig. Vad lär vi oss av detta? Jo att det finns olika grader av inställning (I) till att utföra en viss uppgift: (I1) hög förmåga och hög motivation, (I2) hög förmåga men låg motivation, (I3) låg förmåga och hög motivation, (I4) låg förmåga och låg motivation. Beroende på vilken av dessa inställningar till uppgiften medarbetaren har lämpar sig en viss stil eller ett visst beteende från ledaren.

• I4 motsvaras bäst av S1 där ledaren ger tydliga och detaljerade direktiv för hur uppgiften ska hanteras.
• I3 motsvaras bäst av S2 där ledaren genom dialog ger förklaringar på vad som behöver göras varpå medarbetaren gör sitt bästa och frågar ledaren om ytterligare instruktioner skulle behövas.
• I2 motsvaras bäst av S3 där ledaren i dialog inspirerar medarbetaren och understryker hur viktig medarbetarens insats är.
• I1 motsvaras bäst av S4 där ledaren ger ett stort ansvar till medarbetaren och enbart observerar så att allt går bra.

Enligt Hersey, Blanchard och Johnson (2013) har de utvecklat en modell som hjälper ledare i praktiken. De understryker att de inte har utvecklat en teori. Styrkan med denna modell är att den tar hänsyn till medarbetarna och situationen (uppgiften). Modellen är mer uppgifts- och medarbetarorienterad än tidigare synsätt och sätter ledarens roll i interaktion med följarens roll istället för att fokusera på ledaren. En uppenbar fördel är att den under decennier har visat sig användbar bland stora framgångsrika företag. En av svagheterna är bristen på en teoretisk och empirisk bas. Väldigt få studier ger ett tydligt stöd för modellen. Det har till exempel framkommit att mindre erfarna anställda tycker om att deras ledare ger tydliga direktiv medan mer erfarna inom branschen bryr sig mindre om hur deras ledare är (Northouse, 2016). Modellen har bara delvis trovärdighet.