Neuroledarskap

I och med att studier av hjärnan har integrerats med psykologi och kognitionsforskning har möjligheterna att använda neurostudier spridits till närbesläktade beteendevetenskaper. Ledarskapsområdet har även det blivit allt mer beforskat med hjälp av hjärnskanningsmetoder och studier av signalämnen. Frågan är då om hjärnforskning försöker bekräfta redan befintliga teorier och modeller eller om hjärnforskning skapar helt nya synsätt på ledarskap. Själva vill de i vissa fall hävda att de står för ett nytt perspektiv på ledarskap.

'The New Model Leader'

Den ledarskapsmodell som Swart, Chisholm och Brown (2015) föreslår har mycket gemensamt med egenskapsperspektivet. På en signalämnesnivå konstaterar de att ledare generellt har höga nivåer av testosteron i kombination med låga nivåer av kortisol. Det är just denna kombination som ger goda förutsättningar för ledare. Kombinationen ger en självsäker, social och stresstålig karaktär (vilket motsvarar en kombination av personlighetsdragen extrovert och emotionellt stabil). Ju högre upp i hierarkierna desto vanligare att ledare har låga nivåer av kortisol. Det är inte så att de har mindre krävande arbeten men de tål stressade situationer bättre. Naturligtvis finns det stresståliga personer på låga hierarkiska nivåer och enstaka som har svårt att hantera stressen på höga nivåer men tendensen i stort är att ledare är stresståliga.

Kombinationen medför också en generellt högre nivå av risktagande. På neuronivå har ledare en annan struktur och funktion i främre pannloben. Det är den delen av hjärnan som sitter närmast bakom pannbenet. Ledare är generellt mer uppmärksamma, har omfattande arbetsminne, gott långtidsminne och god självkontroll. Övriga exekutiva funktioner (de kognitiva funktioner som hänger samman med t.ex. bedömning, beslutsfattande och problemlösning) är förmågan att skapa (och kommunicera) tydliga mål, fokusera och vara uthållig. Ledare är i regel insatta i sina respektive områden (mycket kunskaper och kompetens) och har lätt för att se mönster av värde där andra inte ser något.

Som en följd av dessa förmågor är ledare ofta bra på att berätta inlevelsefullt och övertyga andra samt att skapa långsiktiga visioner/planer. Ledares omfattande kunskaper, förmåga att kommunicera tydliga mål, deras sociala/relationsskapande läggning och relativt lugna framtoning skapar en tillit hos medarbetarna som därmed är villiga att följa och låta sig övertalas.

Swart och medarbetare väljer inte att se ledarskap som medfödd utan som något man utvecklar och tränar på. Allt kan tränas fram, även nivåer av testosteron och kortisol. Det visar att vi är förhållandevis formbara och att det lika mycket handlar om färdigheter som egenskaper. Ledare är något man blir genom att träna på att vara ledare och att fokusera på visa färdigheter.

'A brain-adaptive leadership approach'

Dimitriadis och Psychogios (2016) lägger precis som föregående forskare vikt vid ledaren som individ. De har utvecklat en ledarskapsmodell som de kallar BAL (brain-adaptiv leadership). Enligt forskarna står den på fyra pelare. Dessa pelare baseras huvudsakligen på neuroforskning men även på andra vetenskapliga discipliner.

Pelare 1 utgörs av vår kognition. Hjärnan är ett energislukande organ. För att kognitivt fungera optimalt gäller det att spara på energi genom att undvika att förlora kontrollen (att uppleva att man saknar kontroll är utmattande), ge sig själv regelbunden återkoppling för att veta var man står (är på väg) och undvika multitasking. Det senare fungerar helt enkelt inte vad man än tror om sig själv. Vår hjärna är mönsterigenkännande och mönstersökande. Vi ser mönster även där det inte finns mönster. I en komplex värld av information är det möjligt att se mönster som man bedömer har relevans för ens beslutsfattande. Det finns alltid en risk att förhasta sig. De mönster man ser behöver kollas och dubbelkollas. Felaktiga beslut (baserade på vaga mönster) kan få enorma konsekvenser för organisationen.

Fokus är också oerhört viktigt. Detta används bl.a. för att lyssna uppmärksamt och ställa kritiska frågor som man lär sig från. Att fråga är aldrig ett tecken på svaghet eller okunnighet utan klokskap. Slutligen, i en komplex värld som flödar över av information, behöver man vara kreativ. Kreativitet i sin tur bygger på att man är insatt i sitt område. Läs och fråga hela tiden för att bli mer och mer insatt.

Pelare 2 utgörs av våra emotioner. Vår kognition får oss att verka analytiska och smarta men det är emotionerna som får oss att röra på oss. Emotioner har en drivande effekt som kognition saknar. Under våra tankar ligger ofta en känsla som pekar i en eller annan riktning. Som ledare gäller det att använda sina känslor när de är en kraft i rätt riktning och att reglera känslorna när de sätter käppar i hjulet. Glädje, intresse och nyfikenhet är nästan alltid positiva drivkrafter. Vrede kan vara en positiv drivkraft men den kan också ställa till stor skada. Ta en paus när vreden leder fel. Rädsla är en positiv drivkraft när man är i fara, annars inte. Sorg gör oss inaktiva osv.

Den tredje pelaren utgörs av automatiserade processer. En mycket stor del av alla processer i hjärnan sker automatiskt och på en undermedveten nivå. Detta är både bra och dåligt. Det är bra för att det gör att vi fattar snabba vardagliga beslut. Det är dåligt för att vi inte så ofta är medvetna om vilka beslut vi fattar. Samtidigt är det bra att de flesta besluten vi fattar är undermedvetna och automatiska för det skulle ta oss väldigt lång tid att ta oss igenom en dag om vi ska fatta väl avvägda beslut varje gång.

För att kunna fatta alla vardagliga beslut behöver vi hintar om vad för slags situation vi är i så att resten sköts per automatik. Dessa hintar kallas ’priming’ och kan användas avsiktligt för att få andra att tänka och agera i en viss riktning. Genom att annonsera att det är ”en framgång” beter sig människor framgångsrikt eller att säga ”detta är en krissituation” hanterar människor situationen så som de hanterat tidigare kriser. Automatisering har också med hur insatt man är i ett område. De mest insatta kan gå på autopilot och lyckas väl medan de mindre insatta tar tid på sig för att tänka igenom sina beslut och handlingar.

Pelare 4 bygger på relationer och samarbete. Människan är en social varelse och vi har en social hjärna. Vissa delar av hjärnan är specialiserad på att vi ska skapa och vårda relationer och på att vi ska kunna agera i grupp. Vår hjärna vill därför lyckas som kollektiv, skapa nätverk och skapa tillit. En av våra sociala förmågor är att vi kan sätta oss in i hur andra tänker och känner. En annan social förmåga är att vi kan övertyga och låta oss övertygas. För ledare handlar det om att förstå värdet av att skapa relationer till medarbetare, skapa tillit, nätverka, kommunicera, leda och uppmuntra samarbete samt att utveckla sin förmåga att övertyga och övertala andra (delvis genom att kunna sätta sig in i hur andra tänker och känner).

I det stora hela har denna modell inte presenterat något nytt utan valt ut vilka aspekter baserat på hjärnforskning som man kan fokusera på och utveckla. Dimitriadis och Psychogios modell är framför allt rådgivande. Den pekar ut hur ledare bör tänka och agera och vad de behöver utveckla. De ser att denna modell blir allt viktigare i en komplex värld där ledare inte bör förhasta sig utan vara insatta och noggranna. Om världen, som är översvämmad av information, framstår som hotfull börjar vi agera för att överleva istället för att leda. Detta kan undvikas med fokus, tydliga mål och uthållighet.

Neuroledarskap

Neuroforskaren Katarina Gospic och ledarskapsutvecklaren Stefan Falk (2016) har presenterat sin syn på hur hjärnforskning ger insikter åt ledarskapsforskningen i boken Neuroledarskap. De utgår ifrån att ledare generellt har en låg förståelse för hur hjärnan fungerar vilket motiverar dem att förklara hur hjärnan påverkar ledaren men också den som följer. Genetik är inte oviktigt men fokus ligger på vad ledare kan utveckla för att uppnå ett effektivt ledarskap. Färdigheter är viktigare än egenskaper. Några grundläggande principer är att vi upplever världen genom kontraster, vi drivs av snabba belöningar, vi drivs av inre motivation och vi inrättar oss i grupper (’groupthink’). Merparten av boken ger vägledning i hur man kan bemöta och motivera sina medarbetare och reglera verksamheten.

Sammanfattning

Sammantaget kan man konstatera att neuroperspektivet inte har bidragit med ett nytt synsätt. Det är snarare en tillbakagång till ledaren som individ med egenskaper och färdigheter. Skillnaden är att neuroforskning med större säkerhet uttalar sig om hur människan både som ledare och följare fungerar och att ledarskapet i någon mening ska anpassas till detta. Därför behöver vissa färdigheter utvecklas. Gemensamt för de forskare som har presenterats ovan är att de tror att ledare skapas genom lärande och utveckling. Det finns stora möjligheter för de flesta att bli effektiva ledare.