Ledarskap och delaktighet

Denna artikel tar upp ett av de mer utmanande områdena för ledare. Att få medarbetarna att känna sig delaktiga i förädringar och beslut i verksamheten. Först går vi igen vad som menas med delaktighet. Därefter diskuterar vi relationen mellan delaktighet och inflytande. Som ett ganska omfattande delområde tar vi upp delaktighet, kommunikation och beslut. Slutligen tar vi upp delaktighet och föränring med ledares kommunikation som lins. Ledarskap och delaktighet är ett spännande område att fördjupa sig i. Här får du en bra ingång till området.

Vad innebär delaktighet?

Delaktighet är ett svårt fenomen att få kläm på. Vi pratar om det som om det vore en självklarhet men vad innebär det i realiteten? För att vara delaktig krävs det att man är inkluderad snarare än exkluderad. Den som är exkluderad kan aldrig vara delaktig. Att vara inkluderad innebär att andra anser att man är berättigad en plats i den grupp och den aktivitet där något ska ske. För att uppnå delaktighet krävs det att man är aktiv snarare än passiv. Att vara passiv innebär att man inte väljer att påverka något. Den som är aktiv, å andra sidan, försöker påverka utgången av det som gruppen gör. Delaktighet kräver också tillgång till resurser och information på samma villkor som övriga i gruppen. Tillgänglighet och transparens gör att man kan bidra och påverka på lika villkor. Så snart tillgången på information begränsas minskar också graden av delaktighet. Slutligen förutsätter delaktighet inflytande. Som deltagare kan man ha inflytande över sig själv/sin arbetssituation och inflytande över gruppen/processen. Inflytande över processen kan ske på två nivåer. Man har inflytande om ens försök att påverka hörsammas. Man har visst inflytande om man hörs och blir sedd. Inflytande på en högre nivå innebär att det man säger och gör får en faktisk effekt på utfallet. En form av delaktighet som många accepterar innebär att besluten går ens väg även om man inte har varit så aktiv eller blivit lyssnad på. Processen har ändå lett till en konsensus eller ett beslut som man är tillfreds med.

Sammantaget utgörs delaktighet av följande pelare (Seibold & Shea, 2001):

• Inkludering
• Aktivt deltagande
• Tillgång till resurser och transparent information
• Inflytande

Delaktighet och inflytande

Det finns grader av inflytande (Seibold & Shea, 2001). Den lägsta graden av inflytande innebär att sakna påverkan på sin egen arbetssituation så väl som gemensamma angelägenheter (t.ex. beslut som berör många). Den högsta graden av inflytande är att ha samma inflytande som sin ledare i gemensamma angelägenheter. I många organisationer förekommer försök till delaktighet som innebär att alla får veta vad som händer i organisationen, alltså en viss grad av transparens. Något faktiskt inflytande är det ändå inte tal om. Det är också vanligt att inflytande skapas genom att medarbetarna får två eller fler val att välja mellan. Medarbetarna har inte varit med och arbetat fram alternativen och har heller inte någon direkt påverkan på hur det valda alternativet ska implementeras. En ökad grad av delaktighet och inflytande innebär att representanter för medarbetarna har påverkan över framtagandet av alternativ och även en påverkan på implementeringsfasen när ett alternativ har valts. Verkligt inflytande där varje medarbetare får yttra sig och kan påverka centrala händelser är ovanliga. En del, även bland medarbetarna, kan tycka att det är onödigt att ha ledare om alla ska vara inblandade i besluten. Det är sannolikt därför många accepterar lägre grader av inflytande med representantskap och val bland befintliga alternativ.

Delaktighet och beslut

I Sverige råder låg maktdistans (Hofstede, Hofstede & Minkov, 2010). Det innebär att vi har låg acceptans för maktskillnader mellan de som är i en lägre position i hierarkin och de som är i en högre position i hierarkin. Hierarkier upplevs därför som väldigt platta. Även om det är uppenbart att vissa har mer makt är det inte självklart att de med mer makt ska ha så mycket mer att säga till om. Konsekvensen är att beslut fattas genom en hög grad av aktivt lyssnande, konsensus och genom kompromisser (Lewis, 2008). I andra länder framstår svenskar som omständliga, diskussionsvilliga och långsamma i beslutsprocesser. Att det tar tid beror på att svenskar inte rakt av accepterar att en ledare fattar ett beslut. Nu händer det naturligtvis ändå men det lär leda till en del gnäll. Svenskar kommer med invändningar så ofta de kan. Ur ett jämförande kulturperspektiv skulle man kunna säga att vi i Sverige har en hög nivå av deltagande. Särskilt vid beslutsfattande. Man bör dock tänka på att alla inte är inkluderade i beslutsfattandeprocessen. Många inom organisationen kanske inte ens känner till vilka beslut som ska tas. Ett sätt att uttrycka det är att delaktigheten är påtaglig bland dem som är inkluderade. Eftersom många av oss känner till vår tendens att komma med invändningar och att vi är konsensusdrivna väljer de som har den möjligheten, t.ex. ledare, att minimera antalet inblandade.

Delaktighet och kommunikation

Som det framgår ovan är det relevant med delaktighet i samband med beslutsfattande. Det är också relevant vid förändring i organisationen. I båda dessa fall kan man se hur kommunikation kommer in i bilden.

Kommunikation och beslut

Deliberation betyder att gemensamt lösa problem eller fatta beslut (Gastil, 2006). Deliberativ kommunikation är ett särskilt sätt att kommunicera för att lösa problem eller fatta beslut i grupp. Vissa aspekter behöver vara uppfyllda för att det ska bli möjligt (Jensen, 2012):

• Samtliga medverkande betraktas som jämlikar.
• Alla förslag och argument blir lyssnade på.
• Oliktänkande, flera infallsvinklar och variation uppmuntras.
• Målsättningen är att nå en gemensam lösning eller ett gemensamt beslut.

Deliberativ kommunikation är i mycket precis motsatsen till ’groupthink’ som innebär att det finns en tendens bland gruppmedlemmar att likformas, tänka och tycka på ett likartat sätt. I sådana miljöer minskar möjligheterna till utveckling för gruppen (Miller, 2015). Även möjligheterna att lära minskar för varje enskild individ. För att motverka ’groupthink’ kan man träna på deliberativ kommunikation som samtidigt ger fördelarna av att lära av varandra. Ju mer olika erfarenheter, förslag och argument någon annan bidrar med desto mer har man att fundera över och möjligtvis lära (Jensen, 2012). Enligt Gastil (2006) är det många organisationer som är för deliberativ kommunikation på papperet men få ledare släpper in andra att fatta avgörande beslut. En orsak till detta är att deliberation kräver tid vilket inte alltid är möjligt.

Hela idén med deliberativ kommunikation är delaktighet och om det ska ge ett brett utfall gäller det att deltagarna är olika när det gäller erfarenheter och position. Att arbeta i för stora grupper har dock en rad nackdelar (Rothwell, 2007). Därför kan deliberation inte involvera alla anställda varje gång men representanter för enheter och avdelningar kan tänkas bidra. I team och redan befintliga arbetsgrupper är det möjligt och önskvärt att alla deltar.

Framgångsrikt beslutsfattande som bygger på delaktighet och kommunikation kan främst sägas regleras av tre faktorer (Hirokawa, 2003):

• En öppen diskussion gör att informationen/kunskapen i gruppen blir tillgänglig för alla deltagare.
• En öppen diskussion gör att risker för felbedömningar kan upptäckas genom att allas förståelse blir genomlyst.
• En öppen diskussion leder sannolikt till att de bästa idéerna får fäste i gruppen. Det är ofrånkomligt att vissa lyckas övertala andra men det görs med goda argument som gruppen som helhet kan se fördelar med.

Higgerson och Joyce (2007) framhåller ledarens roll i relation till det gemensamma beslutsfattandet. Ledaren behöver först informera om de lagar, regler och policys som gäller och vad de innebär. Det är liten idé att diskutera beslut i en grupp om besluten inte kan genomföras på grund av regelverk som ligger utanför gruppens kontroll. Därefter behöver ledaren ta upp hur beslut kan påverka rättvisan bland de anställda. I vissa organisationer är orättvisa förhållanden otänkbara medan de är möjliga i andra. Oavsett detta bör en diskussion tas om hur besluten kan påverka medarbetarna individuellt och i grupp. Slutligen ligger det på ledarens ansvar att dela med sig av all relevant information som gruppen behöver känna till inför beslutsfattandet eller problemlösningen. Transparens är en framgångsfaktor för goda och effektiva beslut/lösningar. Hirokawa (2003) understryker förhållandet mellan beslut/problemlösning och information: ju mer information av relevans som deltagarna får del av desto bättre beslut/lösningar kan de åstadkomma.

Ledarskap, kommunikation och förändring

Förändring i en organisation kan vara planerad eller oplanerad. Krissituationer är exempel på oplanerade förändringar. Oplanerade förändringar, särskilt krissituationer, är för omfattande som fenomen att beskriva på ett rättvist sätt här. Fokus ligger på planerad förändring.

Enligt Clampitt, DeKoch och Cashman (2000) finns det fem typiska sätt som ledare hanterar planerad organisationsförändring:

• Ledningen fokuserar på grundläggande frågor kring förändringen och idén med dess förväntade framgång och låter sedan medarbetarna komma med kreativa inlägg och undersöka möjliga utfall.
• Ledningen väljer ut vad de ska kommunicera till medarbetarna som kärnkomponenter relaterade till förändringen och sedan säljer de in varför förändringen är nödvändig genom övertalning.
• Ledningen har informerat om att en förändring är planerad och lyssnar sedan på medarbetarnas bekymmer och frågetecken och försöker att förhålla sig till dessa och besvara dem så väl det är möjligt.
• Ledningen överöser medarbetarna med information som kan vara både relevant och irrelevant och hoppas att medarbetarna kan sortera ut vad som är väsentligt och bilda sig en uppfattning.
• Ledningen undanhåller information så långt det är möjligt och försöker att svara diplomatiskt när någon för på tal vad de misstänker eller tar upp rykten som cirkulerar.

Av dessa fem är det första sättet det mest lyckade och framgångsrika och de två sista är uppenbart dåliga sätt att hantera förändring. Alternativ två och tre är acceptabla. I inget av fallen får medarbetarna vara delaktiga i beslutsfattandet men delaktigheten varierar och kommunikationsstrategin från ledningen varierar. Frågan är då om medarbetarna vill vara mer delaktiga och om ledare är villiga att möjliggöra delaktighet.

Det viktigaste för medarbetare är inte inflytande utan tillgång till relevant information. Lite information är bättre än ingen information. För mycket information kan dock bli för belastande att hantera. Ett av de främsta problemen vid förändring är knapphändig kommunikation från ledningens sida. Ett annat problem är att medarbetarna kan uppleva att det de blir delaktiga i inte är sådant som de kan eller vill bidra till. Delaktigheten upplevs sällan meningsfull. Om medarbetare ska vara delaktiga ska de känna att deras insats är relevant, relaterad och uppskattad. Ledare kan ibland pliktskyldigt eller för att blidka medarbetarna låta dem vara med på ett hörn utan något egentligt inflytande. Ett sista viktigt problem är att medarbetarna inte alltid förstår syftet med förändringen. Detta är centralt för hela organisationen och kan inte tas lätt på från ledningens sida. För ledare sker förändring optimalt när medarbetarna får den viktigaste informationen och sedan rådfrågas kring vissa relevanta delar (Miller, 2015).