Distribuerat Ledarskap

Samtidigt som man kan konstatera att distribuerat ledarskap har blivit allt vanligare inom utbildningssektorn (Bolden, 2011) har teorin åtnjutit minimalt intresse utanför denna sektor (Dinh et al., 2014; Gardner et al., 2020). Det är dessutom främst när man tittar på lärare som leder kollegor som teorin har uppfattats som särskilt intressant (Wenner & Campbell, 2017). Denna artikel tar därför sin utgångspunkt i ledare inom utbildningssektorn som t.ex. rektorer och förstelärare. Vad står då denna ledarskapsteori för?

Distribuerat ledarskap innebär som namnet antyder att det inte rör sig om en ledare utan flera ledare. Uppfattningen om en ensam ledare och en tydlig skillnad mellan ledare och följare gäller inte för denna teori. Här handlar det om att ledarskapet är fördelat, utspritt, på flera personer som delar på ansvaret och inflytandet. Professor Alma Harris som forskar om ledarskap inom utbildning och ledarskapsforskaren professor Richard Bolden har båda bidragit till denna ledarskapsmodell.

I ett distribuerat ledarskap delas ledarskapet mellan formella ledare och informella ledare (Bolden, 2008). Ett distribuerat ledarskap är även decentraliserat och läggs inte enbart på en rektor och förstelärare. Mål, idéer och beslut fördelas även ut på ett flertal personer och grupper som inte finns närmast runt rektor. Ledarskapet är inte heller fixerat utan i en hög grad flytande. Det är situation och ämne som avgör vem eller vilka som träder fram och tar ledningen (Harris, 2003).

Distribuerat ledarskap kopplas ofta till team där ett flertal experter ingår som alla delar på ledarskapet (Northouse, 2016) men det kan även tillämpas på t.ex. en hel skola eller förskola alternativt på en avdelning eller ett kollegium (Harris, 2003; Bolden, 2011). Det är till och med möjligt att personer utanför organisationen tar del av ledarskapet (Bolden, 2008). Det underliggande perspektivet på distribuerat ledarskap är att det rör sig om ett system och ett systemiskt perspektiv. Detta inkluderar att man inte räknar antalet potentiella ledare utan att det ledarskap som finns i gruppen är mer än antalet ledare tillsammans utan något annat, förhoppningsvis något bättre.

När ledarskapet inte är fixerat utan rörligt och fördelat på gruppens potentiella ledarskap handlar det mycket om koordinering, samverkan och samarbete (Harris, 2003). För att det ska vara möjligt krävs tillit, nätverkande, socialt kapital[1] och en acceptans från kollegorna för det potentiella ledarskapet (Bolden, 2008). Den höga komplexiteten i samhället och inom pedagogiska organisationer talar för att det är bättre när ledarskapet är distribuerat än om en eller ett fåtal bär ansvaret för, och förväntas klara, att hålla ordning på en närmast oöverskådlig komplexitet (Bolden, 2011). Flera gör det bättre än en.

En fördel med distribuerat ledarskap är att man inte behöver upprätthålla föreställningen om den kompletta ledaren (Ancona et al., 2007/2011). Om de formella ledarna kan släppa på kontrollen och den positionella auktoriteten (Bolden, 2008) skapas det en öppning för andras förslag, visioner och kunskaper. Enligt Ancona et al. (2007/2011) öppnar ett distribuerat ledarskap upp för delad uttolkning av vad som sker i organisationen, ett arbete med att skapa tillitsfulla relationer, att kommunicera en gemensam framtidsbild av organisationen och bidrar till nya sätt att göra saker.

Harris (2009) fyller på med fler fördelar med distribuerat ledarskap:

• En positiv effekt på organisationens utveckling och förändring
• Strukturella och kulturella barriärer försvinner
• En god förutsättning för organisationens framgång (både lärare och elever presterar bättre)
• En god förutsättning för lärande bland kollegor

En nackdel med distribuerat ledarskap är om det blir för många ledare. Det gäller att antalet informella ledare hålls nere så att den distribuerade ledningen fördelas på ett rimligt antal individer (Harris, 2009). För många ledare kan upplevas som rörigt och oklart. Har alla eller ingen något att säga till om?

Hur är det möjligt för en organisation att få ett distribuerat ledarskap? Enligt Bolden (2008) beror det på tre faktorer. (1) Först handlar det om att ledarskap växer fram inom gruppen. Ledarskapet baseras inte på vilka positioner som förekommer i organisationens hierarki. (2) Det andra som har betydelse är att det finns en öppenhet för att vem som helst i organisationen kan kliva fram och leda sina kollegor. (3) För det tredje finns det en variation av expertis inom organisationen där var och en med sin expertis potentiellt kan bidra till att leda sina kollegor.

I samband med faktor två och tre ovan lyckas distribuerat ledarskap när de som har och kan utveckla kunskaperna i organisationen får kliva fram. Här är det också viktigt att de som kliver fram kan koordinera sina bidrag så att ledarskapet har en gemensam riktning (Frost, 2008; Harris, 2009). Det handlar om att skapa mening och kunskap tillsammans (Harris, 2003). Framgångsfaktorerna hänger samman med den interna kommunikationen, organisationskulturen och med kunskapshanteringen (Frost, 2008).

Som en sammanfattande bild över distribuerat ledarskap kan man tänka sig en symfonisk orkester som kan byta ledare beroende på vilket stycke som spelas och vilken del av en symfoni som spelas. Ibland är det blåssektionen som leder, ibland är det stråksektionen och ibland är det rytmsektion osv. Det är den del av orkestern som framstår som mest relevant för stunden som tar ledningen medan övriga följer eller stödjer.

[1] Socialt kapital består av tillit, reciprocitet och nätverk(ande). Ett högt socialt kapital betyder att gruppens medlemmar ställer upp för varandra och att gruppen är välmående i del och helhet.